Le leadership : fondamentaux, évolution, défis et avenir

En France, de moins en moins de cadres veulent diriger. Entre 2022 et 2025, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % à 34 % — une chute de 8 points, et de 16 points chez les plus jeunes (étude Apec Cadres et management, janvier 2026).

Les raisons qu'ils avancent sont sans ambiguïté : 77 % estiment que devenir encadrant les ferait travailler davantage sous pression, 61 % qu'ils y perdraient du temps de vie, et 42 % qu'ils y perdraient du télétravail.

Autrement dit : en France, le problème du leadership n'est pas de trouver des théories. C'est de rendre la fonction de manager à nouveau désirable. Ce guide part de là.

Ce guide couvre les fondamentaux du leadership, l'évolution des théories, le cadre légal qui s'impose à tout manager en France, et les leviers concrets pour rendre la fonction à nouveau tenable.

Un leader est comme un berger. Il reste derrière le troupeau, laissant les plus agiles partir en avant, après quoi les autres suivent, sans se rendre compte qu'ils sont, tout du long, guidés par-derrière. — Nelson Mandela.

Chapitre 1 : Les fondamentaux du leadership

La maîtrise des fondamentaux vous permet d'être un leader plus efficace. Un leader efficace est l'atout le plus précieux d'une organisation.

En France, cette maîtrise se heurte à un obstacle bien identifié : on devient rarement manager par choix, et presque jamais avec une formation préalable. La promotion récompense l'expertise technique — le meilleur ingénieur devient chef d'équipe — et la compétence managériale est supposée suivre. L'étude Apec montre où cela mène : 77 % des cadres non-managers associent désormais l'encadrement à une pression accrue.

Le leadership est un processus dynamique. Disposer de bases solides dans ce domaine vous aidera donc à prendre de meilleures décisions.

Qu'est-ce que le leadership ?

Le leadership est une pratique : la capacité d'influencer et de guider un groupe. Il n'en existe pas de définition universelle — le sens varie selon le contexte et selon la personne à qui l'on pose la question. Pour certains, il s'agit d'obtenir des résultats ; pour d'autres, de faire passer son équipe en premier.

Les leaders ne regardent pas en arrière pour condamner ce qui a été fait ; ils regardent vers l'avant pour créer un meilleur avenir. — Mark Cuban.

Comment les spécialistes définissent le leadership

• Le leadership efficace ne consiste pas à faire des discours ou à être aimé ; il est défini par les résultats, pas par les attributs. — Peter F. Drucker.

• Le leadership, c'est l'influence. Rien de plus, rien de moins. — John Maxwell.

• Le leadership n'est pas une personne ou un poste. C'est une relation morale complexe entre les personnes, fondée sur la confiance, l'engagement et une vision partagée du bien. — Joanne Ciulla.

• Le leadership est une combinaison de stratégie et de caractère. Si vous devez vous en passer, abandonnez la stratégie. — Général H. Norman Schwarzkopf.

Ces définitions ont un point commun rarement relevé : elles sont toutes anglo-saxonnes. La tradition francophone aborde la question autrement, moins par le charisme du dirigeant que par l'organisation du travail lui-même :

• Administrer, c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. — Henri Fayol, Administration industrielle et générale (1916).

• Le chef doit avoir l'autorité qui se conquiert : celle qui vient de la valeur personnelle, non celle que confère le statut. — Henri Fayol, sur la distinction entre autorité statutaire et autorité personnelle.

• Le pouvoir, dans une organisation, appartient à celui qui maîtrise une zone d'incertitude pertinente pour les autres. — Michel Crozier, sociologue des organisations, L'Acteur et le Système (1977).

• La liberté d'agir des salariés ne se décrète pas : elle se construit en retirant les obstacles que l'organisation a elle-même posés. — Isaac Getz, sur l'entreprise libérée.

Crozier mérite une mention particulière : sa lecture du « phénomène bureaucratique » français — où chacun protège sa marge de manœuvre en s'abritant derrière la règle — décrit une dynamique que tout manager en France reconnaîtra, et qu'aucune théorie du leadership importée ne prend en compte.

Chacun de ces auteurs a sa propre définition du leader. D'où l'importance de forger la vôtre.

Pour y parvenir, interrogez-vous sur les questions que le leadership soulève pour vous.

Comment fonctionne le leadership ?

L'importance d'un leader est immense, en particulier en contexte d'entreprise. Toute entreprise valorise la performance. On attend donc aussi des leaders qu'ils fassent croître les bénéfices.

L'efficacité du leadership peut renvoyer à la réussite professionnelle d'un leader, à la performance d'un groupe ou encore à l'émergence d'un leader.

En entreprise, les leaders sont jugés sur leur efficacité. Mais la manière de la mesurer varie selon leur style, leur comportement et leurs compétences.

Quels sont les styles de leadership ?

Les styles de leadership sont les méthodes que les leaders utilisent pour motiver, diriger et mettre en œuvre des plans. C'est ce qui donne une direction à leur équipe.

Différents types de styles coexistent dans les environnements de travail. Chaque style a ses avantages et ses inconvénients.

Il n'existe pas de style idéal universel : tout dépend des objectifs et de la culture de l'organisation.

Plusieurs études ont dégagé des styles distincts selon les approches employées et la façon dont les équipes les perçoivent. Ces styles aident également à identifier les comportements de leadership.

Quels sont les comportements de leadership ?

Les comportements de leadership sont les traits de personnalité, les caractéristiques et les qualités d'un leader. Ces comportements mènent au succès d'un individu en tant que leader.

Ces comportements se divisent principalement en deux types :

• Comportement orienté vers les personnes — Ce type de leaders se concentre sur les relations leader-membre. Ils démontrent de la considération et du soutien envers les autres. Ils sont plus à même d'instaurer la confiance et la loyauté. On les appelle aussi leaders axés sur les relations.
• Comportement orienté vers les tâches — Ce type de leaders se concentre sur les processus, les objectifs définis et les structures. Ils s'en tiennent à des horaires stricts et privilégient l'atteinte des résultats.

Qu'est-ce qu'une compétence de leadership ?

Ce sont les compétences nécessaires pour organiser les autres en vue d'atteindre un objectif partagé.

Il y a quelques décennies, les compétences de leadership étaient réparties en trois catégories :

• Compétences relationnelles.
• Compétences techniques.
• Compétences conceptuelles.

Ces compétences incarnaient le savoir et l'intelligence du leader. Les leaders cherchent donc à les acquérir pour progresser.

La différence entre les leaders et les managers

Être manager et être leader ne sont pas la même chose, et croire que tout titulaire d'un rôle d'encadrement est un leader est une idée fausse.

Les leaders font ce qu'il faut faire ; les managers font les choses comme il faut. — Professeur Warren G. Bennis.

Voici leurs différences majeures :

Leader	Manager
Ils se concentrent sur la définition de visions. Ils matérialisent leur vision en motivant les autres.	Ils se concentrent sur les objectifs organisationnels. Ils remplissent les tâches et responsabilités réelles de l'organisation.
Ils entraînent les autres et les amènent à prendre du recul pour voir l'ensemble. L'accent est mis sur l'avenir.	Ils peuvent diriger une équipe, mais se concentrent sur des objectifs plus restreints. L'accent est mis sur le présent.
Les leaders ont tendance à prendre des risques. Ils essaient de créer quelque chose de nouveau.	Les managers évitent les risques : ils cherchent plutôt à les éliminer, ainsi que les écueils. Ils maintiennent le statu quo et la stabilité.
Les leaders se concentrent sur le long terme.	Les managers se concentrent sur le court terme.
Les leaders se concentrent sur les relations et l'individualisme.	Le travail du manager se concentre principalement sur les structures et les processus. Ils contribuent à atteindre les objectifs de l'entreprise.
Les leaders inspirent les gens à les suivre. Ils utilisent le pouvoir personnel.	Les managers encadrent les personnes pour obtenir un haut niveau de performance. Ils s'appuient sur l'autorité liée à leur position.
On travaille avec un leader parce qu'il inspire.	On travaille pour un manager parce qu'on veut l'impressionner.
Créer une culture basée sur des valeurs partagées.	Maintenir la structure existante.

Il est essentiel d'avoir des compétences managériales pour devenir un leader organisationnel efficace.

La plupart des managers ont l'autorité nécessaire pour veiller à ce que les tâches soient accomplies efficacement. Les leaders, eux, doivent pouvoir assumer la responsabilité de l'ensemble, y compris des managers auxquels ils font confiance. L'inverse n'est pas vrai.

Les managers peuvent devenir les leaders de demain en développant les compétences requises.

Chapitre 2 : L'évolution du leadership

Les leaders n'ont pas changé au fil du temps ; c'est notre regard sur eux qui a évolué.

Voyons comment le regard porté sur les leaders a évolué d'une époque à l'autre.

Longtemps, le leadership ne s'est décliné qu'en trois registres : politique, militaire et religieux. Puis, avec l'essor de la révolution industrielle, les leaders économiques et scientifiques ont fait leur apparition.

L'importance de la psychologie et de la psychiatrie au travail s'est alors imposée. Des études ont montré que « le renforcement positif dans les environnements de travail » améliore durablement la productivité.

Les leaders dotés de la bonne attitude et d'une réelle influence ont su faire en sorte que les employés se sentent appréciés et heureux au travail. À l'inverse, les employés qui ne se sentaient pas respectés obtenaient de moins bons résultats.

Ces écarts de performance entre employés ont mis en lumière l'importance de la satisfaction au travail, et fait émerger la question de la reconnaissance des employés.

L'évolution des théories du leadership

L'histoire des théories du leadership est divisée en quatre ères générales — l'ère des traits, l'ère comportementale, l'ère de la contingence et la nouvelle ère

Ce découpage est d'origine anglo-saxonne, et il laisse de côté une partie de l'histoire française. Avant que Carlyle ne popularise la théorie du grand homme outre-Manche, Henri Fayol posait en France les bases de l'administration des entreprises. Et à l'autre bout du siècle, c'est encore en France qu'est née la contestation la plus visible du modèle pyramidal : l'entreprise libérée, théorisée par Isaac Getz et Brian Carney dans Liberté & Cie (2012), expérimentée chez Favi, Poult ou Chronoflex.

L'ère des traits (fin 1800 – 1940)

Les chercheurs de cette période défendaient l'idée qu'on naît leader plutôt qu'on ne le devient — d'où son autre nom, la théorie du grand homme, proposée par Thomas Carlyle. Les structures sociales de l'époque renforçaient cette conviction : elles offraient peu d'occasions aux gens ordinaires de devenir des leaders politiques ou industriels.

La limite est vite apparue : les traits communs ne suffisaient pas à faire un leader, et les profils variaient fortement selon les situations.

L'ère comportementale (1940 – 1970)

Le postulat s'inverse : le leadership s'apprend. Plutôt que de chercher qui sera un bon leader, on observe ce que fait un leader efficace — car un comportement, lui, s'observe, se mesure et s'enseigne.

C'est de cette période que viennent les styles de leadership encore utilisés aujourd'hui : les travaux de Lewin distinguent le leadership démocratique, l'autocratique et le laissez-faire. Les études de l'université d'État de l'Ohio ont ensuite répertorié près de 2 000 comportements, dont le couple tâche-relation s'est dégagé comme central.

Le leadership est une série de comportements plutôt qu'un rôle pour les héros. — Margaret J. Wheatley.

Sa limite : ces travaux se sont concentrés sur les États-Unis, dans une culture individualiste, et rendaient mal compte des différences culturelles. Une réserve à garder en tête avant d'importer tel quel un modèle américain dans une équipe française.

L'ère de la contingence (1960 – 1990)

Nouveau déplacement : le style efficace dépend de la situation. Fred Fiedler propose d'affecter les leaders aux contextes qui correspondent à leur style plutôt que de leur demander de changer.

Ce que cette approche établit :

• Il n'existe pas un ensemble unique de traits ou de comportements efficaces.
• Le contexte détermine quel style fonctionne.
• On peut apprendre à devenir un bon leader.

La nouvelle ère (depuis 1990)

Leadership transactionnel, transformationnel et théories contemporaines. Le principe directeur : aucune dimension unique ne suffit à décrire le leadership dans une organisation complexe.

Cette approche part du principe que les compétences de leadership existent en chacun mais restent parfois en sommeil. D'où l'accent mis sur le développement — ce qui, en France, renvoie directement au plan de développement des compétences et au CPF.

Les leaders et les managers au XXIe siècle

Les entreprises affrontent chaque jour de multiples changements, fréquents et difficiles à anticiper.

En France, le métier de manager s'est transformé plus vite que sa définition. L'Apec relève « la diversification et la complexification des attentes à l'égard des managers » : aux exigences classiques d'atteinte des objectifs se sont ajoutées la promotion du bien-être des équipes, la personnalisation du management et l'accompagnement individuel. Le poste a absorbé de nouvelles missions sans en abandonner aucune — et c'est très exactement ce que les cadres qui refusent la fonction ont compris.

Les leaders qui réussissent en ce siècle doivent réunir des compétences techniques, relationnelles et cognitives. Le dosage idéal dépend du type d'entreprise, du niveau de management et de la nature des défis rencontrés.

Dans le contexte actuel, les leaders efficaces devraient avoir les compétences suivantes :

• Capacité analytique.
• Force de persuasion.
• Aisance à l'oral.
• Mémoire des détails.
• Capacité d'innovation et connaissances cognitives.
• Compétences techniques et conceptuelles.
• Sens de la résolution de problèmes.

À quoi s'ajoutent, pour un manager exerçant en France, des compétences que peu de formations abordent : préparer une réunion de CSE, distinguer ce qui relève de l'accord d'entreprise de sa propre marge de manœuvre, mener un entretien professionnel sans le confondre avec une évaluation, et repérer les signaux de risques psychosociaux assez tôt pour agir.

Chapitre 3 : Le leadership organisationnel

En France, le leadership organisationnel s'exerce dans un cadre plus contraint qu'ailleurs — convention collective, CSE, accords d'entreprise, obligation de sécurité. Ce n'est pas un frein à la vision : c'est le terrain sur lequel elle doit se déployer.

Le leadership organisationnel est important sur le lieu de travail car il :

• Il aide à atteindre les cibles et les objectifs fixés,
• Il améliore l'efficacité au travail,
• Il aide à motiver les employés et à accroître la productivité.

Entrons dans le détail et examinons les défis que ces leaders affrontent au XXIe siècle.

Le leadership organisationnel est une approche managériale dans laquelle les leaders fixent les orientations stratégiques et mobilisent les équipes autour d'objectifs communs. Cela suppose des décisions durables, une éthique tenue, et une communication efficace qui fasse passer la vision.

Une stratégie de leadership sans clarté éthique produit une faillite morale et économique. — Bill Donahue.

Un bon leader possède une intelligence émotionnelle élevée : il comprend ses propres états émotionnels et évalue avec justesse ceux de ses interlocuteurs.

Les bons leaders organisationnels travaillent comme des agents du changement et gèrent les processus de changement organisationnel. L'évolution des tendances économiques s'est accélérée après la pandémie de Covid-19.

L'après de tels événements — peu probables mais à fort impact — se révèle une véritable leçon pour le monde du travail. La crise mondiale que nous traversons a fait surgir un nouveau monde du jour au lendemain.

Les entreprises sont désormais contraintes de réexaminer et de réévaluer en permanence les dernières avancées technologiques, les innovations et les attentes des clients. Cet examen leur permet de comprendre, d'adopter et de déployer les changements dans leur modèle économique.

Un excellent leader organisationnel aide l'entreprise à continuer de bien fonctionner pendant ces bouleversements.

Ce que la loi française attend d'un manager

C'est l'angle mort des guides de leadership traduits de l'anglais : en France, encadrer n'est pas seulement une posture, c'est une responsabilité juridique.

• La santé mentale de l'équipe fait partie du poste. L'article L4121-1 du Code du travail oblige l'employeur à protéger la santé physique et mentale des salariés, et précise que ces mesures s'intègrent « à tous les niveaux de l'encadrement ». La chaîne managériale est donc concernée, pas seulement la direction.
• Le droit à la déconnexion encadre les pratiques. L'article L2242-17 inscrit la déconnexion dans la négociation annuelle obligatoire des entreprises d'au moins 50 salariés dotées d'un délégué syndical. Un manager qui écrit à 23 h fixe une norme d'équipe, quoi qu'en dise la charte.
• Les risques psychosociaux se documentent. Ils relèvent du document unique d'évaluation des risques (DUERP), obligatoire dès le premier salarié.
• Le CSE est un interlocuteur, pas un obstacle. Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, le comité social et économique doit être informé et consulté sur les décisions qui modifient l'organisation du travail. Un projet de réorganisation annoncé à l'équipe avant le CSE est une irrégularité.

Les défis du leadership organisationnel au XXIe siècle

Vus depuis une entreprise française, ces défis prennent une forme particulière :

• Diriger des équipes hybrides. Selon l'Insee, 22 % des salariés du privé télétravaillent au moins une fois par mois, et près des deux tiers des cadres sont concernés, à raison de 1,9 jour par semaine. Le manager français encadre donc majoritairement une équipe qu'il ne voit pas tous les jours — sans pouvoir pour autant exiger la présence, dès lors qu'un accord ou une charte fixe le cadre.
• Composer avec le dialogue social. C'est la différence la plus nette avec le modèle anglo-saxon : réorganiser une équipe, modifier les horaires ou déployer un nouvel outil de suivi suppose d'informer et de consulter le CSE en amont. Annoncer d'abord à l'équipe, consulter ensuite, est une irrégularité — et une manière fiable de perdre la confiance des représentants du personnel.
• Tenir la performance sans dégrader les conditions de travail. L'obligation de sécurité pèse sur toute la chaîne d'encadrement. Un objectif atteint au prix d'arrêts maladie et de départs n'est pas un succès managérial : c'est un risque juridique documenté.
• Absorber la charge informationnelle. Un quart des actifs français, soit environ 7,5 millions de personnes, déclarent souffrir de fatigue informationnelle — et les cadres et professions intellectuelles sont les plus touchés (42 %). Le manager est à la fois exposé et prescripteur : c'est lui qui décide du volume de réunions, de mails et de notifications qu'il impose à son équipe.
• Gérer plusieurs générations. Les attentes divergent fortement : le télétravail est plébiscité par les jeunes salariés, mais il est aussi source d'isolement pour 23 % des moins de 30 ans, contre 16 % de l'ensemble des salariés (baromètre Malakoff Humanis).

Ces enjeux obligent au développement des talents dans les organisations et nuisent à différents niveaux : la performance, le climat de travail et même la culture. — Cawsey.

Un dernier point, souvent sous-estimé : la pratique du leadership en France se heurte à un héritage pyramidal réel. Les grandes écoles, le statut cadre, la distance hiérarchique mesurée de longue date dans les travaux comparatifs — tout cela pèse. Les théories du leadership importées supposent souvent une horizontalité qui ne va pas de soi ici, et c'est précisément ce que l'entreprise libérée a cherché à bousculer.

Chapitre 4 : Le leadership pour l'avenir.

Le monde des affaires est aujourd'hui confronté aux premières étincelles de la quatrième révolution industrielle. Elles soulèvent la question de la réponse à y apporter.

Pour une entreprise française, ces tendances mondiales arrivent toutes filtrées par un cadre national : le RGPD pour les données, l'AI Act pour les algorithmes, le CPF et l'entretien professionnel pour les compétences, l'Index Egapro pour la diversité, la QVCT pour le bien-être. Les sections qui suivent signalent, pour chaque tendance, ce que cela change concrètement.

Passons en revue les tendances du leadership que l'avenir verra émerger.

La quatrième révolution industrielle a ouvert de nombreuses opportunités. Les organisations dotées d'excellentes compétences en leadership peuvent tirer parti de ces nouvelles tendances, et les innovations les aideront à s'imposer comme des acteurs de premier plan sur leur marché.

L'avenir du leadership se jouera tout entier autour du e-leadership et du télétravail. C'est la marque de cette nouvelle ère, portée par l'accélération technologique et la mondialisation.

Regardez cette vidéo dans laquelle Jacob Morgan évoque l'avenir du leadership. Jacob est conférencier de renom, auteur à succès et futurologue.

Les tendances du leadership à venir verront émerger les éléments suivants :

1. La transformation numérique

L'environnement des entreprises va se transformer au cours des dix à quinze prochaines années. Les infrastructures dans le cloud et les flux de travail en ligne ont déjà changé leur façon de voir. Quant à l'IA et à l'apprentissage automatique, ils sont désormais bien installés.

Les organisations devront faire évoluer leur modèle économique pour suivre ces tendances. Les postes se redéfiniront autour de missions exigeant esprit critique et expertise technique. Les compétences relationnelles compteront tout autant.

En France, ce mouvement a un cadre : le plan France 2030 finance la transition numérique et la formation aux métiers émergents, et le règlement européen sur l'IA (AI Act) impose depuis 2024 des obligations de transparence aux systèmes utilisés en RH. Un manager français qui déploie un outil d'IA sur ses équipes ne fait pas que choisir une techno : il engage la conformité de son entreprise.

Pour se démarquer à un poste de leadership à l'ère numérique, il faut monter en compétences.

Vous ne voulez pas qu'un être humain décide si vous avez un cancer. Vous voulez qu'une machine analyse des dizaines de milliers de photographies, vos échantillons de sang, vos tomodensitogrammes ou vos IRM. Les machines sont spectaculairement efficaces pour produire des résultats. — Martinez.

Écoutez également notre podcast sur l'intelligence artificielle et la façon dont elle façonne les RH et l'expérience employé (en anglais) avec Ashish Mediratta, vice-président et responsable de la transformation des talents chez Eightfold India.

2. L'analytique RH

La prochaine décennie aura un impact considérable sur les organisations : la génération Alpha va arriver sur le marché du travail. Les entreprises devront donc relever le défi de gérer plusieurs générations à la fois.

Cette génération a l'habitude de se faire entendre par les réseaux sociaux. Elle adhère donc mal aux approches hiérarchiques.

Les évolutions démographiques, les valeurs sociales, les mutations institutionnelles et environnementales vont se conjuguer. L'analytique RH et l'éthique n'en prendront que plus d'importance.

En France, l'analytique RH bute d'emblée sur le RGPD. La CNIL encadre strictement ce qu'un employeur peut collecter et combien de temps il peut le conserver ; la notation automatisée des salariés et la surveillance permanente sont hors jeu. Et tout dispositif de traitement de données RH doit passer par une information-consultation du CSE avant déploiement. Le leader qui l'oublie découvre la règle par le contentieux.

L'éthique dépasse largement les menaces environnementales : elle touche aussi aux droits humains et à l'égalité.

Dans le monde globalisé d'aujourd'hui, les changements démographiques obligent les organisations à réexaminer qui constitue leur marché, et à quelles transformations de leur propre composition il faut consentir pour répondre aux nouvelles attentes. — Buhle Dlamini.

3. Un nouvel ensemble de compétences

Les leaders doivent revitaliser les compétences et les viviers de talents de leurs équipes pour saisir les nouvelles opportunités du marché. Développement et montée en puissance les aideront à rester compétitifs.

Les compétences professionnelles du XXIe siècle tiennent à la capacité d'innover, de s'adapter et de collaborer. Les leaders de demain devront rester ouverts aux idées nouvelles et lucides sur leurs propres limites.

La France dispose ici d'outils que peu de pays ont : le compte personnel de formation (CPF), mobilisable par le salarié lui-même, le plan de développement des compétences porté par l'employeur, et l'entretien professionnel obligatoire tous les deux ans — un rendez-vous distinct de l'entretien annuel d'évaluation, et trop souvent confondu avec lui. Un manager qui maîtrise cette différence transforme une obligation administrative en véritable levier de montée en compétences.

Le télétravail s'imposera comme l'avenir du travail, parce qu'il offre des horaires plus souples. Les leaders de demain devront donc savoir le piloter.

La capacité d'adaptation exige plusieurs compétences de leadership qui comptaient peut-être moins par le passé. — Rohit Talwar.

Écoutez également notre podcast sur la reconversion et la montée en compétences, ces leviers pour rester pertinent en entreprise (en anglais) avec le capitaine Raghu Raman, ancien PDG du National Intelligence Grid et ancien président de Reliance Industries.

4. Une vision partagée

Dans une organisation dynamique, les leaders doivent porter des visions fortes — et savoir les faire vivre dans toute l'entreprise. Les leaders de demain devront être capables de rompre avec des processus trop rigides pour les transformer.

Pour conduire une transformation organisationnelle, les leaders visionnaires sont les mieux placés : ils inspirent les employés et leur donnent l'élan nécessaire pour viser plus haut.

5. L'engagement des employés

Les compétences relationnelles compteront parmi les qualités essentielles des futurs leaders. La capacité à engager les employés tout en leur laissant suivre leur propre chemin sera déterminante.

Un dialogue honnête, authentique, solide et direct sera indispensable. Il aidera à concevoir une expérience client et collaborateur singulière et à faire preuve de force émotionnelle. Il favorisera aussi des retours plus fréquents.

Un point de vigilance proprement français : le feedback direct y est reçu autrement qu'aux États-Unis. La critique frontale en réunion est mal vécue, mais le compliment appuyé l'est tout autant — il sonne faux. Le registre qui fonctionne est factuel et sobre : nommer précisément ce qui a été fait, sans emphase. C'est aussi pour cette raison que les rituels de reconnaissance importés tels quels tombent souvent à plat dans les équipes françaises.

L'authenticité, c'est bâtir sa légitimité par des relations honnêtes qui favorisent l'ouverture, renforcent la confiance et suscitent un soutien enthousiaste. — Gaurav Chaubey

6. Construire les talents par la formation, le développement et le recrutement

Les leaders de demain devront se montrer plus exigeants au moment de recruter de nouveaux talents. Il leur faudra aller chercher, de façon stratégique, des personnes à l'aise dans l'incertitude et qui s'épanouissent dans le changement.

Pour attirer ces profils, les entreprises doivent repenser leurs processus de recrutement. Des annonces au langage ciblé, un repérage fin des candidats et des environnements de travail flexibles seront nécessaires. Une fiche de poste bien rédigée aidera par ailleurs à viser les moteurs du changement.

Le contexte français est tendu : selon l'Apec, les entreprises ont recruté 303 400 cadres en 2024, soit 8 % de moins qu'en 2023, et les prévisions 2025 sont de nouveau orientées à la baisse. Dans un marché qui se resserre, la marque employeur et la qualité du management pèsent plus lourd que le niveau de salaire affiché.

La clé du succès résidera dans la formation et le développement des talents, actuels comme futurs. C'est ce qui leur permettra de comprendre les nouvelles technologies et de mieux s'adapter à la numérisation à venir.

Les futurs leaders devront aussi avoir conscience du défi émotionnel que soulève la numérisation. Les entreprises ont par exemple déjà commencé à utiliser des outils d'IA pour les RH.

7. La diversité et l'inclusion

Les entreprises de demain verront émerger des équipes plus diverses et des cultures inclusives.

En France, la diversité n'est pas seulement un engagement volontaire : c'est une obligation chiffrée et publiée. L'Index de l'égalité professionnelle (Egapro) impose à toute entreprise d'au moins 50 salariés de calculer et publier chaque année une note sur 100, sous peine de pénalité financière pouvant atteindre 1 % de la masse salariale. S'y ajoutent l'obligation d'emploi de travailleurs handicapés (6 % de l'effectif) et, pour les grandes entreprises, les quotas de représentation équilibrée dans les instances dirigeantes issus de la loi Rixain.

Une particularité française à connaître : la collecte de statistiques ethniques est interdite. Les démarches d'inclusion s'y appuient donc sur d'autres leviers — origine sociale, territoire, parcours scolaire — là où les programmes anglo-saxons raisonnent en catégories que le droit français ne reconnaît pas.

Les futurs leaders visionnaires devraient être à l'image de la clientèle de leur entreprise. C'est ce qui les aidera à comprendre le point de vue des clients.

Lisez aussi notre article sur les tendances en matière de diversité et d'inclusion à suivre.

Vous pouvez avoir des effectifs diversifiés ; mais si ces personnes ne se sentent pas incluses, si elles ne peuvent pas s'exprimer et être elles-mêmes au travail, vous n'en retirerez aucun bénéfice. — CJ Bedford

8. Une culture d'apprentissage

La culture d'apprentissage deviendra la norme. Elle encourage employés et organisations à développer leurs connaissances et leurs compétences.

Ces cultures ouvriront à l'organisation des possibilités de transformation, et l'aideront à s'adapter à des environnements mouvants.

Les futurs leaders devraient renforcer les dispositifs de formation et recueillir du feedback, au moyen de sessions régulières et d'enquêtes. Il leur faut soutenir les environnements d'apprentissage, notamment en reconnaissant les efforts consentis.

Les entreprises de demain déploieront probablement davantage de plans de formation et de développement des employés.

En France, ce n'est pas qu'une intention : l'employeur a une obligation légale d'adaptation des salariés à leur poste de travail (article L6321-1 du Code du travail). Ne pas former son équipe n'est pas un manque de vision managériale, c'est un manquement opposable devant le conseil de prud'hommes lors d'un licenciement pour insuffisance professionnelle.

9. Le bien-être des employés

Historiquement, les initiatives de bien-être au travail passaient pour secondaires. Les choses ont changé, en particulier depuis la pandémie de Covid-19.

En France, le vocabulaire lui-même a évolué : l'accord national interprofessionnel de décembre 2020 a remplacé la QVT (qualité de vie au travail) par la QVCT — qualité de vie et des conditions de travail. Le glissement n'est pas cosmétique : il déplace le sujet des à-côtés (corbeilles de fruits, cours de yoga) vers le travail lui-même — charge, organisation, autonomie, sens. Un manager qui répond à un problème de charge par un atelier bien-être passe précisément à côté de ce que la QVCT demande.

L'avenir des entreprises confirme l'importance d'un environnement de travail sain. Elles se voient donc contraintes d'investir dans le bien-être de leurs employés.

Une plateforme de bien-être en entreprise est un excellent moyen de veiller à la santé des équipes. Et des employés en bonne santé tirent la performance de l'organisation vers le haut.

Les futurs leaders doivent distinguer la santé physique de la santé mentale de leurs employés. Ils doivent aussi savoir les appréhender de façon globale — en gardant en tête que, depuis la loi de janvier 2002, l'obligation de sécurité de l'employeur couvre explicitement la santé mentale, et que la prévention des risques psychosociaux relève du document unique.

Comment se former au leadership en France

Dernier point pratique, absent des guides traduits : en France, se former au management passe par des dispositifs précis, dont beaucoup sont financés.

• Le CPF permet au salarié de financer lui-même une formation au management, sans passer par son employeur.
• Le plan de développement des compétences est le canal employeur ; les formations managériales y sont éligibles, et l'entreprise a une obligation d'adaptation des salariés à leur poste.
• La VAE (validation des acquis de l'expérience) permet de faire reconnaître une expérience d'encadrement par un diplôme, utile pour les managers promus sans parcours académique.
• Les OPCO financent une partie des parcours, en particulier dans les PME — un levier largement sous-utilisé.
• Le mentorat interne et le codéveloppement restent les formats les plus efficaces pour les managers de proximité, et les moins coûteux.

Conclusion

Revenons au chiffre du début : 34 % seulement des cadres non-managers français veulent aujourd'hui encadrer, contre 42 % trois ans plus tôt. Aucune théorie du leadership ne corrigera cela toute seule. Ce que disent les cadres qui refusent, c'est qu'ils voient la charge sans voir la contrepartie : plus de pression, des journées plus longues, moins de télétravail.

Trois leviers concrets pour une entreprise française qui veut inverser la tendance :

• Alléger avant d'ajouter. C'est la critique centrale adressée à l'entreprise libérée, et elle vaut pour toute prise de responsabilité : ajouter du management à une charge déjà pleine produit du burn-out, pas du leadership.
• Protéger le télétravail des managers. Puisque 42 % des cadres redoutent d'y renoncer en devenant encadrants, faire de la présence permanente un attribut du poste revient à en décourager les candidats.
• Reconnaître l'encadrement comme un travail, pas comme un honneur. Le passage manager reste souvent une promotion symbolique sans reconnaissance réelle. C'est précisément là que la reconnaissance des managers eux-mêmes devient un sujet.

Les théories passées en revue ici ne sont pas des pièces de musée : ce sont des grilles de lecture utilisables. Mais aucune ne répond seule à la question française du moment, qui n'est pas « qu'est-ce qu'un bon leader ? » mais « pourquoi de moins en moins de gens veulent l'être ? ».

La réponse tient moins au charisme qu'aux conditions : une charge tenable, une marge de manœuvre réelle, une formation qui ne se limite pas à une demi-journée, et une culture d'entreprise qui reconnaît l'encadrement comme un métier à part entière.

C'est dans cet esprit que Vantage Circle propose une plateforme de récompenses et de reconnaissance simple, pilotée par l'IA, au service de l'engagement des employés. Nous couvrons les récompenses, la reconnaissance instantanée, le feedback et le bien-être.